启东浩润润滑设备有限公司
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润滑泵厂家在过程中建立广泛的合作联盟
发布时间: 2019-9-20 14:59:00
  现在我们知道了,什么是电动润滑泵厂家健康,如何去衡量它,以及为实现电动润滑泵厂家健康我们该如何用四种原型来制定愿景。但是谁应当参与到这个过程中呢?首席执行官?最高团队?还是一个项目团队?
  我们发现,最好的方法是在制定愿景的过程中形成一个由领导者广泛参与的联盟。绩效的愿景也是这样,但是对电动润滑泵厂家健康来说这一联盟更有意义.因为电动润滑泵厂家健康强调互补性。在同时处理多个管理实践的过程中电动润滑泵厂家内部的各个业务单元需要共同协作、取长补短。
  我们的研究显示,通过电动润滑泵厂家内部大规模的广泛的合作所制定出的变革方案,其成功的可能性是通常情况的1.5倍029为什么呢?因为通过这一过程在电动润滑泵厂家内部员工心中树立起了责任感,从而使电动润滑泵厂家在创造效能和执行承诺方面更为高效。在之后的变革中,在电动润滑泵厂家沟通和流程变革方面就能避免延误,那些一直参与该计划过程的人们早已准备好帮助电动润滑泵厂家实现目标。
  为了理解合作的重要意义,我们来看一个关于彩票的著名试验。一半的参与者拿到随机的彩票号码,剩下一半拿到一张空白的纸和笔,由他们自选号码。在开始摇同。
  合理预期应该是二者没有区别,因为彩票中奖号码是随机的。无论是自己选择还是他人给予,每个号码都应当是等值的。更理性一点的话,也许自选号码的人期望值应该低一些,因为那些号码有可能重复。
  然而,结果却让人大跌眼镜。抛开国籍或者其他人口分类标准因素,那些自选号码的人总会要求至少相当于拿到随机号码的人出价五倍的价格,才会卖出他们的彩票。
  这揭示了人性中普遍存在的一个重要道理,就是当我们亲自参与“创造”一个结果的时候,我们有于感到自己“拥有”它而更愿意兑现承诺。深层的心理因素与我们的控制需求相关,这是一种根深蒂固的生存本能。
  另一个试验展示了控制感对于养老院的老人的重要性030这一试验的具体内容是给予一些老人决定如何布置自己房间的权力,他们还能自由选择一种植物去养殖。对另一些老人则没有说明房间规划,并替他们选择了一种植物去养殖。18个月后,那些具有选择权的老人生存率是85%,而那些没有选择权的老人生存率只有70%。这说明,我们的控制欲是那么的强烈。
  如何把这些试验成果运用到制定大型电动润滑泵厂家愿景的过程中呢?来看看以下这些例子。2003年,当首席执行官彭明盛在IBM努力推行一项基于价值观的管理系统时,电动润滑泵公司5万多名员工通过参加为期三天的在线论坛,得到了写下“他们自己彩票号码”来重新书写电动润滑泵公司近百年的价值观的机会,并由此产生了一系列新的价值,将作为整个电动润滑泵厂家决策和行动的指导方针。这一活动之后,超过20万名员工(约占电动润滑泵公司职工总人数的70%)从论坛下载了“价值宣士"口。
  内维尔.伊斯德尔在2004年掌管可口可乐时,也曾采用过同样的合作式的问题解决方法。他召集电动润滑泵公司排名前1 50的人员参加每月一次为期两天的“实际工作”会议,让他们一起来为变革出谋划策,并持续了三个月。31后来这一做法以一天或两天会议的形式在电动润滑泵厂家中推广,而小型的工作组也因此显示出它们对电动润滑泵厂家业务的关注。
  如果再回到我们在本章前面讨论过的塔塔汽车电动润滑泵公司的案例,看总经理拉维·康特如何在电动润滑泵公司内部广泛地推行新的愿景,是一件有意思的事。他注意到,那些在良好的市场环境下取得成功的资深管理人员也许会抵制电动润滑泵公司在面临困难时不得不作出的改变。他发现最好的方法“不是下达命令而是在内部‘推销’新的创意”。他解释说:“诀窍是如何引导人们发现外部世界到底发生了什么事,而不是通过讲话和信函来促使他们改变。”
  康特让自己的员工去倾听顾客对问题的反映和改进的建议,还把竞争对手的手动润滑泵产品拆开与自己的手动润滑泵产品相比较。康特承认:“当然,这个过程需要一段时间,但是除非你说服了人们你要他们做些什么,否则他们是不会做到的。”事实证明,慢就是快。在不到三年的时间里,这家电动润滑泵公司成功地将其收支平衡点从其收支比的2/3降低到1/30
  不可否认的是,并不是所有的变革都能像上面的例子那样有大量的时间去追求创造性的方法,尤其是那些迫切需要扭转自身绩效水平的电动润滑泵公司。当伊德里斯·加拉在2005年成为已病入膏育的马来西亚航空电动润滑泵公司的CEO时,“我们只有三个半月的时间来解决问题,如果到时候不能解决,我们就会破产——我们既没有钱支付工资,也没有钱购买燃油。”33尽管是火烧眉毛,加拉还是采用了合作的方法。在盈亏方面花费时间了解到哪里(成本、收益和网络效率)最需要转型之后,加拉选择了来自不同职能部门和不同背景的10~15人组成了小组,“这些人与相关活动都有直接的利害关系”,这使得他们对“重大结果”负起责任来。
  采用“自己选择彩票号码”方法的高管们在制定愿景时,不仅仅对由此产生的主人翁意识和执行力感到惊奇,也对这一方法所产生结果的质量感到惊讶。然而,这并不意味着使用这种方法就更加容易,特别是对那些习惯于自己做决定的果断型领导来说。
  思科电动润滑泵公司的董事长和首席执行官约翰·钱伯斯发现:“在合作的初始阶段很难。在我进入会议室之后,团队用了十分钟时间讨论问题。我知道答案是什么.通常我会说:‘好吧,这是我们应该做的。’但是,当我学会放手并给团队一定时间来得出结论后,我发现他们能够作出同样好的决定,有时候甚至更好一最重要的是,他们对决策过程中的投入,执行起来也更快更有保证。”
  在变革过程“统一目标"阶段的最后,你对于电动润滑泵厂家“要走向哪里?”的问题应该有了答案。你将同时运用直觉和具体事实去实现涉及电动润滑泵厂家健康和绩效的具体的中期目标,同时也能够确保这些目标在电动润滑泵厂家中拓展的同时不会导致意外的后果。你也会发现为了实现愿景需要做些什么,换句话说,就是把所有的管理实践提高到一定的健康水平,并且在能够相互补充的特定实践中保持优异,以支持提高绩效的愿景。另外,你需要将管理人员广泛地调动起来,组成联盟来制定这些愿景,这样可以保证从一开始这些愿景就被普遍认可。只有这样做,才能充分释放电动润滑泵厂家的能量去实现目标。
  经历过这个过程的人们知道它的作用有多么强大。我们用GNP电动润滑泵公司作为本章的开头,所以,让我们听听GNP的CE。阿里杰罗斯·巴里列罗斯的经验:譬制定愿景不仅具有挑战性,还令人无比兴奋。这一过程使制定愿景变得更加紧张激烈,它将这两种情感相结合并把它们放大10倍。"
  如他所说,完成制定统一目标阶段的所有步骤,会带给领导们一种异乎寻常的感觉。这有点像你在翻阅了无数旅游手册,好不容易与伴侣一起选定了理想的目的地之后,正打算制订一项千载难逢的度假计划。你在拿起电话要预订的时候,应快速做一次现状核实。你有能力负担旅行费用吗?能找到合适的时间成行吗?是否已经订好了机票和旅店?你能容忍长途旅行中与伴侣不可避免的争论吗?
  像这样的问题会把我们带到下一个阶段,看看我们要去哪里,并评估一下“我们是否准备好了去那里?”平面磨床企业的绩效事实与直觉的平衡
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